Soy fan de la película Moneyball. La he visto muchas veces, pero probablemente no las suficientes. Es una historia basada en hechos reales y, considerando que la película se estrenó en 2011, ya podemos asumir que no aplica la cláusula de spoiler alert. Si aún no la has visto, vale mucho la pena.

La historia sigue a los Oakland Athletics, un equipo de béisbol que enfrenta una situación crítica: después de perder a varias de sus estrellas, necesita reconstruir su plantilla para seguir siendo competitivo. En las reuniones de scouting, los evaluadores analizan a los posibles reemplazos basándose en criterios muy arraigados en la cultura del béisbol: la apariencia física del atleta, la estética del swing o del lanzamiento, la velocidad, la potencia e incluso factores tan subjetivos como confianza basada en la apariencia de la pareja sentimental.

La lógica parecía razonable: si lograban encontrar jugadores con atributos similares a los que se habían ido, el equipo podría mantener su nivel competitivo.

Sin embargo, Billy Beane, el gerente general del equipo comenzó a cuestionar esa forma de pensar. Con uno de los presupuestos más bajos de la liga, los Athletics no podían competir de la misma manera que los equipos ricos que simplemente compraban estrellas. Algo en la forma en que el béisbol evaluaba el talento no terminaba de cuadrar.

Al analizar el problema desde otra perspectiva, el equipo comenzó a enfocarse en una pregunta distinta: ¿qué es lo que realmente produce victorias en el béisbol?

La respuesta no estaba en la apariencia del jugador ni en la estética de su swing. El análisis reveló que el indicador más valioso era mucho más simple: qué tan seguido un jugador lograba llegar a base.

En otras palabras, la transformación no comenzó encontrando mejores jugadores. Comenzó identificando correctamente el problema.

Y esta es una lección que va mucho más allá del béisbol. En muchas organizaciones ocurre algo similar: cuando el diagnóstico es incorrecto, los esfuerzos de mejora también lo serán.

Algo muy parecido está sucediendo hoy en muchas empresas industriales cuando se habla de capacitación.

El diagnóstico más común en la industria

En empresas industriales medianas y grandes especialmente aquellas con operaciones de manufactura complejas o presencia multinacional el desarrollo de capacidades suele considerarse una prioridad estratégica.

Sin embargo, cuando aparecen problemas en la operación, el diagnóstico más común suele ser inmediato: falta capacitación (común verlo en un Ishikawa).

• Errores en procesos… se propone un curso.
• Problemas de coordinación entre áreas… se organiza un taller.
• Productividad no mejora … se lanza un programa de formación.

La lógica parece razonable. Pero cuando se conversa con responsables de desarrollo organizacional, excelencia operativa y capacitación dentro de este tipo de empresas, aparece una realidad interesante.

En la mayoría de los casos, las personas ya han tomado cursos. Las metodologías ya existen dentro de la organización y las herramientas ya son conocidas.

Y aun así los problemas persisten.

Con el tiempo comienzan a repetirse los mismos síntomas: rutinas operativas que se relajan, tableros que dejan de actualizarse, dependencia excesiva de ciertos expertos técnicos o iniciativas de mejora que funcionan durante algunos meses, pero luego se diluyen.

Después de múltiples conversaciones con líderes industriales, el insight se vuelve evidente:

El problema no es la falta de conocimiento.
El problema es la capacidad de ejecución de la organización.

Lo que realmente necesitan las empresas

Cuando este problema se analiza con mayor profundidad, el desafío deja de ser “¿qué curso tomar?” y se convierte en algo mucho más estratégico.

Las empresas no están buscando más contenido. Están buscando desarrollar capacidades que impacten la operación.

Eso implica poder priorizar qué capacidades son realmente críticas para el negocio y conectarlas con indicadores operativos. Implica también construir fundamentos técnicos y operativos sólidos antes de intentar sofisticar la organización con nuevas metodologías o tecnologías.

Muchas organizaciones también enfrentan otro reto común: tienen largas listas de cursos, pero poca claridad sobre cómo esos cursos se conectan con el desempeño real del negocio. Lo que necesitan no es agregar más programas, sino convertir esas listas en rutas estructuradas de desarrollo de capacidades.

En la práctica, esto significa lograr que el aprendizaje se traduzca en cambios observables en el trabajo diario. Que las personas no solo conozcan herramientas, sino que puedan aplicarlas para resolver problemas reales.

Para que eso ocurra, el desarrollo de capacidades debe combinar tres elementos: Programas que incluyan proyectos reales, práctica directa en la operación y acompañamiento cercano para asegurar que las mejoras se implementen.

Sin esa combinación, es difícil que el conocimiento se transfiera realmente al puesto.

Finalmente, uno de los mayores desafíos es sostener las mejoras en el tiempo. No basta con implementar herramientas; es necesario desarrollar hábitos de gestión, rutinas operativas claras, sistemas de seguimiento y disciplina organizacional.

En otras palabras, lo que muchas empresas necesitan no es un catálogo de cursos.

Necesitan una arquitectura para desarrollar capacidades en la organización.

Donde la Certificación Lean Business conecta con este reto

Bajo esta lógica fue diseñada la Certificación Lean Business (CLB) del Centro de Competitividad de Monterrey (CCM).

La CLB no busca ser simplemente un programa de capacitación sobre Lean. Su propósito es ayudar a las empresas a desarrollar capacidades reales que fortalezcan la ejecución de su operación.

Por eso el programa se construye alrededor de un proyecto de mejora dentro de la propia empresa del participante. El objetivo no es aprender herramientas en abstracto, sino aplicarlas para resolver un problema concreto y generar impacto tangible en los resultados financieros.

A lo largo del proceso, los participantes reciben acompañamiento y coaching por parte de expertos que ayudan a estructurar el análisis del problema, validar hipótesis y asegurar que las mejoras realmente se implementen.

Además, el programa integra espacios de práctica como el Model Factory in a Box, un laboratorio que permite experimentar con decisiones operativas en un entorno simulado antes de llevarlas a la planta.

Otro elemento clave es el aprendizaje entre empresas. Al reunir participantes de distintas organizaciones industriales, se genera un espacio para contrastar experiencias, compartir mejores prácticas y entender cómo otros equipos han enfrentado retos similares en la operación.

El resultado no es solo la adquisición de conocimiento técnico. El proceso busca desarrollar liderazgo operativo, fortalecer la capacidad de resolver problemas de manera estructurada y construir una cultura organizacional que permita sostener las mejoras en el tiempo.

Porque al final, el desafío que enfrentan muchas empresas industriales no es aprender algo nuevo.

Es lograr que lo que ya saben funcione todos los días en la operación.

En Moneyball, los scouts buscaban jugadores perfectos.
Billy Beane entendió que lo importante no era el jugador, sino el sistema que producía victorias.

En la industria ocurre algo parecido. Muchas organizaciones siguen buscando el curso perfecto. Pero las empresas que realmente transforman su operación construyen algo mucho más poderoso: sistemas que desarrollan capacidades y sostienen la ejecución todos los días.