Hace varias semanas conocí a Don Neto en una de las empresas donde estoy colaborando. El señor ya tiene casi cuatro décadas en la empresa; y podría decirse que pertenece a esa especie cada vez más escasa de personas que parecen hacer magia cuando algo falla.

Se puede decir que lo conocí “por suerte”, me explico.

Usualmente, cuando participo en una intervención, evito hacer cambios o sugerencias sin antes entender cómo se vive realmente la operación. No solo cómo se ve en la junta, en el reporte o en el recorrido bonito de las diez de la mañana. La operación cambia de cara dependiendo de la hora.

Por eso, cuando una empresa trabaja tres turnos, suelo pedir permiso para visitar la planta de noche. A veces a medianoche. A veces más tarde. Ahí aparece otra realidad.

En esas visitas se ve cómo reacciona el equipo operativo cuando ya no están todos los equipos de soporte. En otras palabras, se ve la improvisación en tiempo real. Y no lo digo como burla ni como queja. Lo digo como conciencia operativa.

Porque imagínate estar operando una máquina CNC a las 3:00 de la mañana y que falle la bomba de refrigeración. ¿A quién le hablas? ¿A mantenimiento? Si tienes suerte, habrá un par de personas programadas para hacer algún cambio o ajuste en otra parte de la planta. Si no, empieza el ritual de supervivencia: buscar al que sabe, hablarle al que contesta, intentar lo que “una vez funcionó” y rezar discretamente para que la máquina vuelva a arrancar antes de que el turno se caiga.

Fue en una situación de esas donde conocí a Don Neto.

Yo acababa de terminar un recorrido por las líneas y estaba conversando con el supervisor para entender cómo llevaban la operación, qué instrucciones había dejado el turno anterior y cuáles eran los objetivos de la noche, cuando una operadora le hizo señas desde el área de doblado de tubos.

La máquina marcaba error en el sistema hidráulico. Ya la habían reiniciado. No respondía. El supervisor no dudó. “De buenas que aquí anda Don Neto. Voy por él, no me tardo.”

A los pocos minutos llegó. No hizo drama. No pidió una junta. No abrió un reporte de ocho pasos. Tampoco soltó una frase de esas que sirven para dejar claro quién manda. Solo observó la máquina, les dio un par de instrucciones a las operadoras para retirar residuos en la parte donde hacía el corte después de aplicar el doblez y le pidió a la persona de mantenimiento que fuera al centro de carga secundario, ubicado al otro extremo de la planta.

Le explicó exactamente en qué caja y en qué posición estaba una “pastilla” que seguramente se había botado. Incluso le dijo que usara una barra que estaba en la puerta del centro de carga para levantarla, porque estaba muy dura.

Mientras la persona de mantenimiento iba al centro de carga, Don Neto cerró algunas válvulas de la máquina. Cuando regresaron, pidió a las operadoras que se retiraran por seguridad, puso nuevamente el equipo en marcha y, una vez encendido, volvió a abrir las válvulas.

“Listo.” Fue lo único que dijo. Y se regresó tranquilamente a la línea de donde había llegado, como si no acabara de rescatar la operación de una caída que nadie más sabía resolver.

Ni el supervisor ni la persona de mantenimiento tenían idea de esa pastilla, ni de cómo restablecer ese equipo. “Nunca me había tocado ver esa falla”, me dijo el técnico de mantenimiento. Y no era nuevo. Tenía cinco años trabajando en la planta.

Y esa es una realidad que parece una constante. La empresa no tenía documentada la solución. No tenía entrenado el criterio. No tenía visible el conocimiento. Lo tenía guardado dentro de Don Neto. Y mientras Don Neto esté ahí, todo parece bajo control.

Esa noche tuve muy poca oportunidad de platicar con Don Neto, pero a la siguiente semana me lo volví a topar en la planta, en otro horario muy distinto. Donde pudimos platicar un poco más. Me contó que le gustan los gallos y que en cuatro años más cuando se retire se va a dedicar de lleno a ellos. Él tiene claro que va a ser cuando se retire, pero no así la empresa donde trabaja.

En todas las empresas existen. La operadora que sabe cuándo una máquina “suena raro”. El montacarguista que conoce mejor el almacén que el layout oficial. El técnico que identifica una falla por el olor. La supervisora que sabe qué orden sí puede cambiarse sin romper la operación. El comprador que entiende cuáles proveedores cumplen de verdad y cuáles solo contestan bonito el correo. Son personas que sostienen la empresa todos los días.

Sin embargo parece que no logramos ver una dependencia disfrazada de confianza, experiencia o compromiso. Suena noble. Incluso se siente motivador. Pero desde el punto de vista operativo también puede ser una bomba de tiempo.

No porque Don Neto esté haciendo algo mal. Al contrario. Don Neto está haciendo más de lo que el sistema logró capturar. La mecha de la bomba se seguirá quemando hasta que no logren convertir experiencia en sistema.

Y ese es el punto donde muchas empresas se engañan. Porque mientras Don Neto siga contestando, mientras la supervisora siga resolviendo, mientras el técnico veterano siga escuchando la máquina y adivinando qué tiene, la operación parece estable. Pero no necesariamente es estable.

El problema no es tener gente con experiencia. Sino que no se logra convertir esa experiencia en aprendizaje transferible. Ahí es donde la capacitación tradicional suele quedarse corta.

Mandar gente a un curso puede ayudar. Claro que ayuda. Pero si la persona regresa a la misma operación, con los mismos problemas, las mismas urgencias y la misma dependencia de quien “le sabe”, entonces la capacitación solo produjo un diploma más.

Por eso la Certificación Lean Business del Centro de Competitividad de Monterrey tiene sentido cuando se entiende desde el lugar correcto. No como un curso más para llenar horas, sino como una forma de entrenar a las personas para observar mejor su operación, identificar desperdicios, entender causas, documentar mejoras y convertir problemas reales en proyectos aplicados.

No se trata de que todos sean Don Neto. Se trata de que la empresa aprenda de Don Neto antes de que Don Neto se vaya.

Porque cuando una persona aprende a mirar su proceso con método, deja de depender solo de la memoria. Cuando aprende a documentar una mejora, evita que la solución se pierda con el cambio de turno. Cuando aprende a analizar una causa, deja de llamar “capacitación” a todo problema que no entiende.

Y cuando una empresa empieza a formar personas con ese criterio, la mejora deja de ser rescate y empieza a volverse capacidad.

¡Hasta la próxima!