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Hay una situación que vemos constantemente en empresas industriales que están creciendo:
los líderes y gerentes siguen operando igual que cuando la empresa era mucho más pequeña.
Hace poco trabajábamos con una empresa de producción de alimentos en Nuevo León con alrededor de 300 colaboradores, que estaba atravesando un proceso importante de transformación organizacional.
La empresa había invertido en:
Pero durante el diagnóstico apareció un patrón muy claro.
Gran parte de las gerencias seguían consumiendo la mayor parte de su tiempo resolviendo la operación diaria:
En una de las sesiones surgió una observación muy directa:
“Muchas de las actividades reales que hacen los gerentes son reactivas para sacar el día a día.”
Y honestamente, esto es mucho más común de lo que parece en PYME que han crecido rápidamente.
Al inicio, ese modelo funciona
Cuando una empresa tiene:
es normal que gran parte del liderazgo sea muy operativo.
El dueño y los líderes:
De hecho, muchas empresas logran crecer justamente gracias a eso.
El problema aparece después.
El crecimiento cambia completamente las necesidades de coordinación
Conforme la empresa crece, también empieza a aumentar:
Y ahí es donde muchas organizaciones empiezan a descubrir algo importante:
el liderazgo que funcionaba en una empresa de 15 personas ya no necesariamente funciona igual en una empresa de 80, 150 o 300 colaboradores.
Porque llega un punto donde los líderes ya no solamente necesitan:
También necesitan:
El problema no es falta de compromiso
Algo importante es que muchas veces estos líderes son personas muy valiosas para la empresa.
Tienen experiencia.
Conocen la operación.
Resuelven problemas.
Están comprometidos.
El problema es que la organización sigue exigiéndoles operar completamente en modo reactivo.
Entonces gran parte de su tiempo se consume en:
Y eso deja muy poco espacio para:
Muchas empresas siguen dependiendo demasiado de unas cuantas personas
Otro patrón muy común es que conforme aumenta la complejidad, la empresa empieza a depender demasiado de ciertas personas clave para coordinar la operación.
Entonces:
Y eso eventualmente genera:
El siguiente nivel de crecimiento exige otro tipo de liderazgo
Muchas empresas llegan a un punto donde descubren algo importante:
seguir creciendo ya no depende solamente de:
También depende de desarrollar:
Porque conforme la empresa evoluciona, también necesita evolucionar la forma en que lidera y coordina la operación.
Liderazgo no significa burocracia
Y aquí hay algo importante.
Desarrollar liderazgo organizacional no significa volver la empresa lenta o corporativa.
Significa construir una organización menos dependiente de apagar incendios y más capaz de ejecutar de manera consistente.
Especialmente en empresas industriales y familiares que están entrando a nuevas etapas de crecimiento.
En el Centro de Competitividad de Monterrey trabajamos constantemente con empresas que están atravesando este tipo de transiciones.
Y algo que hemos aprendido es que fortalecer liderazgo no se trata de meter teorías complejas.
Se trata de ayudar a las empresas a construir claridad, coordinación y capacidad organizacional de una forma práctica y aterrizada a su realidad.
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