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Actualmente, las condiciones económicas globales han elevado la presión sobre las empresas para ser más competitivas; los consumidores y clientes exigen a las compañías servicios y productos de excelencia, con una mayor flexibilidad, agilidad de respuesta y sostenibilidad en el uso de los recursos.
A partir de estas exigencias, surge la necesidad de nuevas herramientas que habiliten la competitividad.
Las herramientas digitales son esa fuente de innovación, que transforman los modelos operativos y de negocios que conocemos actualmente.
Sin embargo, como lo menciona McKinsey&Company en el artículo Transforming Operations Management for a Digital World (2016), las personas son y seguirán siendo fundamentales para explotar totalmente las capacidades de las herramientas digitales.
Nuevamente, los directivos deberán reflexionar si se tiene la cultura organizacional e instrumentos correctos para soportar la transformación digital.
Empezando por entender qué es la transformación digital, en una definición general, es la intersección de tecnologías de conectividad, datos, análisis y movilidad que están impulsando el crecimiento.
Bajo este nuevo paradigma de manufactura, es una realidad que la digitalización llegó para quedarse.
Determinar dónde la tecnología ayudará al negocio a generar mayor valor a los clientes es la primera decisión clave que los directivos deben tomar al iniciar una transformación digital.
Algunos ejemplos para lograr valor a través de la digitalización pueden ser: usar analíticos para reducir fallas en los equipos, aplicar analíticos de autoaprendizaje para maximizar la productividad operativa, utilizar realidad aumentada para brindar soporte y capacitación de manera remota, o incorporar tecnología de impresión aditiva para producir diseños complejos que eficienticen la operación de los equipos etc.
Por otro lado, en una transformación digital los mayores retos a vencer en la mayoría de las ocasiones no son originados por la tecnología, sino por las personas.
La digitalización si bien es una transformación al modelo de operación, no quiere decir que vaya a reemplazar los métodos actuales, sino que potencializará las buenas prácticas de manufactura que han llevado el desempeño de las empresas hasta donde se encuentran el día de hoy.
Una empresa Lean está fundamenta en una cultura donde TODOS los empleados continuamente mejoran sus habilidades y los procesos de producción, siempre enfocados en el cliente y en la prevención de desperdicios, dando como resultado que los servicios y productos son creados en la cantidad, calidad y tiempo correctos.
De aquí surge una segunda decisión clave para los directivos de la empresa: evaluar si el modelo de operación y la cultura actual es la adecuada para recibir herramientas digitales, o con el modelo de operación actual en lugar de potencializar la productividad se va a potencializar el caos.
Una cultura adecuada es aquella en el que las personas, incluyendo líderes, equipos de trabajo y personal operativo poseen la característica de ser accountable por el desempeño de la operación. (Accountable definido por el Diccionario Cambridge: una persona es accionable cuando es completamente responsable por lo que hacen y son capaces de dar una razón satisfactoria por él).
Un ejemplo de cultura Lean se ve reflejado en el rol de los supervisores, ahora los supervisores deben poseer habilidades como: Habilidad para hacer mejora (Kaizen), habilidad para liderar y crear cultura, habilidad para enseñar (Jusko, 2010).
Por ello, previo a iniciar una transformación digital resulta pertinente evaluar si se tiene una cultura donde (Cook, 2017):
Finalmente, ahora que estamos iniciando una etapa de transformación digital, debemos asegurar que las nuevas tecnologías están soportadas por una cultura que viva la mejora continua como parte de su ADN.
Los métodos y procesos para identificar oportunidades de productividad deben responder ágilmente para la capitalización de estas, dando como resultado la captura de todos los beneficios de las nuevas herramientas digitales.
Referencias
Sobre el autor:
Héctor es Gerente General del Advanced Manufacturing Capability Center (AMC2), teniendo más de ocho años de experiencia profesional en diferentes posiciones en Consultoría, Manufactura y Cadena de Suministro.
Héctor es Black Belt Six Sigma certificado por la ASQ, y ha tenido oportunidad de colaborar en proyectos de Estrategia de Cadena de Suministro, Inventario, Manufactura, Distribución, Excelencia Operativa y Transformación Lean. Héctor es Ingeniero Industrial egresado de la Universidad de las Américas Puebla (2010) y tiene maestría en Administración Empresarial por el ITESM (2018)
Contacto: hector@amc2.com.mx