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A partir de la década de los 80’s el desarrollo tecnológico y en las comunicaciones ha tenido una dinámica sin precedente que ha conectado a la humanidad como jamás lo estuvo anteriormente. Hoy, todos conocemos, vivimos y somos parte de la Historia en tiempo real.

La globalización es en serio: el mundo se ha abierto y la comunicación es instantánea, lo que nos obliga a aprender a trabajar y responder en un entorno donde se han eliminado las fronteras económicas y financieras. Cualquier servicio digital puede ser enviado de India o China en solo dos segundos, y cualquier artículo físico puede ser entregado en poco más de treinta horas.

En cualquier rumbo del planeta pueden estar mis clientes, también mis competidores, al igual que la tecnología, al igual que mis insumos. La oportunidad está en aprovecharlos antes o mejor que mi competencia, o antes que otros que de momento no son mi competencia.

El mundo se ha convertido en un gran centro comercial, en el paraíso del consumidor, y tenemos que estar muy pendientes de los patrones emergentes de comportamiento social. En ellos están las pistas para el desarrollo de productos o servicios, con tecnologías existentes o emergentes, para generar las futuras oportunidades de negocio.

En su libro “La Singularidad está cerca”, Ray Kurzweil, innovador, pensador y futurólogo, plantea que la “Singularidad es un período futuro durante el cual el paso del cambio tecnológico será tan rápido, su impacto tan profundo, que la vida humana resultará irreversiblemente transformada”. ¿Acaso no estamos viendo ya evidencia de lo anterior en la vida diaria? El Dr. Kurzweil dice: “analizando la historia de la tecnología se muestra que el cambio es exponencial, contrario al sentido común que sugiere un comportamiento lineal. Así que no vamos a experimentar 100 años de progreso en el siglo XXI – más bien serán 20,000 años de progreso al ritmo actual”.

El conocimiento se renueva cada vez más rápido y esto plantea escoger entre la actualización permanente o la obsolescencia acelerada, no hay más. Quienes crean que pueden permanecer al margen del desarrollo tecnológico, de su conocimiento y de sus impactos, estarán fatalmente equivocados. Decía Marshall McLuhan, “primero construimos las herramientas, luego ellas nos construyen”.

Ante un escenario de globalización galopante, con desarrollos tecnológicos acelerados, de hipercompetencia, de comunicación en tiempo real, de nuevas mega tendencias sociales, ¿cuáles son las posibilidades reales para las medianas y pequeñas empresas?

El tamaño de las PyMEs, su reducida estructura, su capacidad financiera limitada, son ciertamente aspectos que pudieran verse como debilidades ante empresas más grandes, pero también presentan ventajas comparativas que pueden ser explotadas.

En una economía totalmente globalizada no es suficiente compararnos a nivel local, regional o doméstico; la comparativa tiene que ser contra el mejor en el mundo donde quiera que esté. Y aquí viene la pregunta clave: ¿cuál es mi mapa estratégico, hasta dónde alcanzo a ver?

Las pequeñas y medianas empresas, con menor infraestructura, pueden ser más ágiles y capaces de aprovechar rápidamente las oportunidades que brinda un mercado cada vez más fragmentado, pero que debe ser el foco de atención de toda empresa. Hace tiempo se decía que el pez grande devora al chico pero ahora sabemos que no es así: más bien el pez pequeño, por ser más veloz y rápido, esquiva mejor al grande, lento y obeso.

La Biblia narra un ejemplo parecido. Cuando David derrota al gigante Goliath no en una lucha de cuerpo a cuerpo, sino con base en el ingenio, buscando la herramienta adecuada, lo que demuestra que la estrategia es la mejor arma del combatiente pequeño.

La posibilidad real de las PyMEs está en la innovación como estrategia central para generar margen y crecer, ingrediente más importante en la economía del conocimiento. La transición de una PyME tradicional a una moderna e innovadora no es sencilla pues las implicaciones no son superficiales; son ajustes de fondo que ocupan del tiempo e intelecto del líder.

¿QUÉ PASA EN EL MUNDO?

En algunas regiones se desplaza rápidamente la línea de “benchmark” para los negocios medianos y pequeños con quienes competimos directamente, y lo más práctico es aprender de estas experiencias y adaptar nuestras estrategias.

Reino Unido

En una encuesta reciente sobre innovación en PyMEs del Reino Unido, en negocios principalmente dedicados a la manufactura y servicios, y en menor escala a la construcción, se encontró que más del 70% había introducido nuevos productos, o productos y servicios mejorados, en los últimos tres años. Estamos hablando de empresas de menos de 20 trabajadores, donde prácticamente la mitad de ellas había iniciado sus operaciones en los últimos cinco años.

Las innovaciones de proceso habían sido orientadas a mejorar eficiencias, reducción de costos y/o mejorar las utilidades, a través de:

Como principales fuentes de innovación se encontró:

La encuesta sobre innovación también evidenció que los nuevos procesos son introducidos en una base consistente, y que los negocios más jóvenes tienden a ser más activos en el desarrollo de productos y procesos innovadores.

India

En un trabajo publicado en 2010 por la Universidad de las Naciones Unidas se buscó determinar los impulsores, dimensiones, logros y resultados, de innovaciones tecnológicas de PyMEs de los sectores de componentes automotrices, electrónicos y de máquinas herramientas en Bangalore, India. También se buscaba hacer comparativos vis-a-vis entre las tasas de crecimiento de las PyMEs innovadoras en relación a las que no lo son.

Las PyMEs en India, inclusive las micro empresas, han emprendido innovaciones tecnológicas principalmente por factores externos como la competencia, los cambios tecnológicos, los requerimientos de los clientes, o por factores internos como la automotivación. El énfasis está en innovaciones de producto, más que de proceso, y los logros se manifiestan en mejor calidad, menos rechazos, mejores diseños de producto, mayor producción.

Más de la mitad reportan aumentos de participación de mercado, competitividad, utilidades y reducción de costos, debido a las innovaciones de productos, procesos y servicios. Los rangos de productos innovadores sobre las ventas totales varían del 10% al 25% en los tres sectores, según datos cuantitativos en un período de cinco años.

En lo general, la cultura de “patentar” es baja dentro de las PyMEs innovadoras, tal como se observa también internacionalmente. Más de la mitad de las empresas de estos tres sectores reportan que el incremento en ventas es el principal resultado de sus innovaciones, y además es claro que las PyMEs innovadoras registran tasas más altas de crecimiento en comparación a las no innovadoras en lo relativo a ventas, inversión y empleo en los tres sectores.

México

En un sondeo sobre innovación realizado en 2010 por el Centro de Competitividad de Monterrey en empresas medianas del estado de Nuevo León descubrimos que:

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO DE NEGOCIO

Los estudios Dreamworks exploran cientos de ideas para nuevas películas anualmente. La compañía farmacéutica Merck hace búsquedas del orden de decenas de miles de compuestos moleculares por año para introducir uno o dos, y llevar al mercado nuevos medicamentos que sean seguros y efectivos. La compañía de productos al consumidor Unilever considera miles de conceptos de nuevos productos alimenticios cada año e introduce algunas docenas al mercado.

Estos ejemplos y muchos otros en empresas de clase mundial sirven de marco para entender que la innovación es un proceso de negocio con un comportamiento macro predecible, que puede ser administrado y mejorado como cualquier otro. La innovación es creación de valor a través de encontrar un nuevo empate entre un problema y una solución, y aquí es donde radica una de las pistas para las medianas y pequeñas empresas. Ejemplo de “nuevos empates” en infraestructura reducida lo tenemos en Disruptive Angels, grupo regiomontano de talento joven que crea y desarrolla startups tecnológicas partiendo de problemas reales de las empresas.

NACIDAS PARA INNOVAR

Si entendemos las cadenas de valor de las empresas grandes como una asociación con las medianas y pequeñas se hace evidente el juego “ganar–ganar”, misma que es la hipótesis central del Centro de Competitividad de Monterrey para el desarrollo y crecimiento de las PyMEs.

En tanto la energía y recursos de la empresa mediana y pequeña sea enfocada a la solución de problemas y captura de oportunidades de la empresa cliente, sus oportunidades de crecimiento y desarrollo serán potenciadas como está sucediendo en otros rumbos del planeta.

Las desventajas relativas por el menor tamaño de estas empresas son compensadas con ingenio y estrategia como dijimos anteriormente. Para empezar hay que aprender a innovar y eventualmente hacer de la innovación una forma de vida.

En este proceso de aprender a innovar hay muchas bases de datos gratuitas que los empresarios tienen a su alcance para ser competitivos en una economía del conocimiento, como por ejemplo, las patentes cuya vida ya expiró o las que no han sido renovadas. Un apoyo importante también son las herramientas de autodiagnóstico que permite conocer las capacidades actuales de una empresa y define los siguientes pasos inmediatos para fortalecerla en su camino por la innovación.

CAMBIO DE PARADIGMA

La innovación presenta retos a diferentes niveles siendo el primero la resistencia individual para aprender. Esta es una restricción auto impuesta, y siendo el dueño de la empresa mediana y pequeña el conductor absoluto del negocio, está claro por dónde iniciar la transición estratégica.

En nuestra experiencia de atender a cientos de PyMEs anualmente, hemos descubierto esa resistencia disfrazada a veces de arrogancia, de inercia o de inhibición. El gran problema que tienen es que no saben dónde están sus competidores en el mundo, como tampoco saben de las nuevas tecnologías que entran al mercado, que eventualmente los harán desaparecer.

¿Cuál será el precio de sus productos dentro de dos o tres años? ¿Cómo deberán ser los costos para que se puedan lograr las metas de utilidades? ¿Qué atributos de los productos y servicios actuales son valorados por sus clientes? ¿Por qué los prefieren los clientes en vez de a su competencia? Son pocos los negocios medianos y pequeños que tienen respuestas claras para este tipo de cuestionamientos.

La propuesta del Centro de Competitividad de Monterrey para las PyMEs consiste en llevarlas por el camino de la formalización, primero a través de un diagnóstico y de la construcción de cimientos firmes basados en procesos, para luego construir confiabilidad, posteriormente instaurar la mejora continua amplia, y finalmente innovar productos y procesos con una alineación total a las necesidades y problemáticas de los clientes. La lucha por la lealtad de los clientes ha subido de nivel y sus expectativas son crecientes.

¡Última llamada! Estamos inmersos en la economía del conocimiento queramos reconocerlo o no, y sin conocimiento no hay empleo, no hay futuro. El futuro no es lo que va a pasar, es lo que vamos a hacer. Si tu negocio es pequeño, tu palanca y fuerza está en los talentos inherentes al tamaño, flexibilidad, liderazgo, imaginación, ingenio, networking, bajos costos, organización plana, cohesión de equipo, profundo conocimiento del cliente, y muchos otros más.

Sobre el autor
El Ing. Enrique Espino Barros Lozano es actualmente Director General del Centro de Competitividad de Monterrey, organismo privado filial de CAINTRA y cuya misión consiste en impulsar acciones a favor de la competitividad al interior de las organizaciones para transformarlas en “competidores globales”. Su trayectoria ha sido primordialmente de alta dirección en empresas grandes, donde ha asumido retos de transformación cultural para la productividad total.

Es Ingeniero Químico Administrador por el Tec de Monterrey y la Universidad de Wisconsin. Cuenta con Maestría en Ciencias con especialidad en Finanzas y diversos programas de actualización del IPADE.

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